przejdź do Sochaczew.pl
Sochaczew
SIŁA ŁĄCZENIA POTENCJAŁÓW

Z Allanem Hattonem –Yeo, jednym z najbardziej cenionych na świecie ekspertów ds. programów międzypokoleniowych, rozmawia Maja Gawrońska.

Allan Hatton-Yeo to jeden z pionierów programów międzypokoleniowych i jeden z najbardziej cenionych ekspertów w tej tematyce na świecie. Za pracę nad łączeniem generacji, badania naukowe i budowanie lepszych społeczności został w tym roku uhonorowany Najwyższym Orderem Imperium Brytyjskiego. Od 1998 roku jest szefem Fundacji Beth Johnson.  To jedna z pierwszych organizacji pozarządowych, która już w 1972 roku zajęła się odpowiadaniem na problemy i potrzeby wynikające ze zmieniającej się demografii. Celem Fundacji jest łączenie praktycznych projektów, z badaniami i ulepszaniem polityki społecznej. Dziś zajmuje się też promocją zdrowia wśród seniorów, wspieraniem starszych ludzi chorych na demencję, rozwijaniem wolontariatu i pracą międzypokoleniową.
Kariera Hattona-Yeo spina różne pokolenia. Zanim zajął się problematyką starzenia się społeczeństwa, Hatton-Yeo przez siedemnaście lat specjalizował się w edukacji. Był m.in. dyrektorem college'u i głównym specjalistę ds. edukacji w stowarzyszeniu pomocy dzieciom chorym na porażenie mózgowe Spastics Society for England and Wales (dzisiaj organizacja nazywa się Scope). Później krótko związał się z brytyjskim Czerwonym Krzyżem.
Dziś, oprócz kierowaniem Fundacją Beth Johnson, Hatton Yeo jest członkiem zarządu Międzynarodowego Konsorcjum Programów Międzypokoleniowych (International Consortium for Intergenerational Programmes), doradcą strategicznym Zgromadzenia Rządu Walijskiego (Welsh Assembly Government) i naukowcem (Honorary Research Fellow) na Uniwersytecie w Keele. Współpracuje też z Centrum Badań Międzypokoleniowych na Uniwersytecie w Pittsburghu w Stanach Zjednoczonych i współredaguje pismo naukowe „Journal od Intergenerational Relations.”
Sceptycy ciągle zastanawiają się, po co właściwie inwestować w projekty międzypokoleniowe. Co im pan odpowiada?
Żadna grupa wiekowa nie może być izolowana ze społeczności, ani tym bardziej dyskryminowana. Tymczasem dzisiaj ciągle mamy brak równowagi pomiędzy pokoleniami. Od dawna mówi się o tym, że zmienił się model rodziny i sposób życia społecznego. Dziadkowie mieszkają osobno, więc wnuki nie mają z nimi kontaktu. Nie dość, że pomiędzy jednymi i drugimi nie ma więzi, to też nie mogą się wzajemnie od siebie uczyć. Obserwujemy to nie tylko na poziomie pojedynczych rodzin, ale też całego społeczeństwa. W Wielkiej Brytanii w ostatnich latach jest to bardzo widoczne. Z powodu kryzysu ekonomicznego, to starsze pokolenie więcej pracuje, czyli ma jeszcze mniej czasu dla tych najmłodszych. Równie zapracowane jest środkowe pokolenie, które tradycyjnie działa jak most pomiędzy skrajnymi grupami, ale dziś nie ma czasu na to, aby  wspólnie działać. Wszyscy skupiamy się na tym, aby żyło nam się lepiej finansowo, ale zapominamy, po co to robimy.
Przyjęło się uważać, że starzy i młodzi ludzie zajmują się bardziej konsumpcją tego, co wytworzy dla nich pokolenie środkowe, czyli pokolenie dzisiejszych dorosłych.
To jest błąd. Rzadko kiedy tym dwóm skrajnym grupom stwarza się szansę na to, aby też mogli dołożyć się do budowania czegoś wartościowego, z czego skorzysta całe społeczeństwo. Projekty międzypokoleniowe to doskonały katalizator, dzięki któremu seniorzy i młodsi ludzie mają szansę się spotkać, poznać i zacząć tworzyć coś razem. Zyskują na tym wszyscy. Starsi nie czują się samotni, a modzi mogą skorzystać z ich doświadczenia.
Zajmuje się pan programami wielopokoleniowymi od dwóch dekad. Jak w tym czasie zmieniło się podejście do tego typu programów?
Na początku wiele projektów międzypokoleniowych skupiało się na walce ze stereotypami dotyczącymi dwóch grup – seniorów i młodzieży. W ten sposób próbowano pomóc zbudować lepsze relacje między przedstawicielami tych pokoleń. Później dominowało podejście, że dzięki projektom międzypokoleniowym można walczyć z tymi problemami, które dotykają zarówno młodych jak i starych (np. samotność). W końcu zaczęto podejście międzypokoleniowe traktować dużo szerzej, jako bardzo ważne narzędzie do  budowania lepszych społeczności. Innymi słowy, coraz bardziej staramy się, żeby nie izolować różnych grup wiekowych, nawet przez przypadek. Integracja różnych pokoleń powinna być podstawowym elementem polityki społecznej. Jeśli społeczeństwo składa się ze spolaryzowanych, zupełnie niekontaktujących się ze sobą grup wiekowych, to przecież znak, że dzieje się coś złego. Niestety tradycyjnie przepisy i różne działania społeczne tylko tę polaryzację pogłębiały; często nieświadomie. Choćby dlatego, że każdą z grup wiekowych zajmował się inny urząd czy inna organizacja. Brakowało i ciągle brakuje skupienia na współpracy międzypokoleniowej.
Ale od niedawna w wielu krajach zmienia się przepisy tak, żeby uwzględniały wielopokoleniowość. Tak na przykład dzieje się w Unii Europejskiej.
To prawda, w zeszłym roku mieliśmy unijny Rok Aktywnej Starości i Solidarności Między Pokoleniami. Ciągle jednak daleko nam do ideału i potrzeba jest dużo więcej pracy. Zaś do przepisów unijnych radziłbym podchodzić z dużą dozą ostrożności. Wielopokoleniowość jest tu promowana przede wszystkim w zakresie pracy i ekonomii. Oczywiście jest to bardzo potrzebne. Problem polega na tym, że tym programom często brakuje kilku składników, które uczyniłyby je bardziej skutecznymi. W Unii jest na przykład wiele funduszy na działania, których celem jest zatrzymanie wiedzy starszych pracowników w organizacjach czy firmach, w których pracują. Zamiast odchodzić na emeryturę, starsi specjaliści mogą na przykład wchodzić w rolę mentorów młodszych profesjonalistów. W tej roli sprawdzają się świetnie, a do tego – jak pokazuje wiele badań - mają szereg zalet cennych dla pracodawców. Być może nie mają takiej mobilności jak młodzi, ale są bardziej  lojalni, rzadziej biorą wolne i lepiej podejmują skomplikowane decyzje, do których potrzebne jest wieloletnie doświadczenie. Tyle tylko, że aby pomiędzy tymi młodymi i starszymi zaczęła rodzić się więź i porozumienie, nie wystarczy po prostu zamknąć ich w jednym biurze. Badania pokazują, że konieczny jest katalizator na przykład w postaci lidera, wspólnych projektów albo szkoleń. Inaczej zamiast międzypokoleniowej wartości dodanej, będziemy mieć próżnię albo dwie wrogo do siebie nastawione grupy. Z moich obserwacji wynika, że bez międzypokoleniowej strategii w miejscach pracy często mamy do czynienia z kilkoma pokoleniami, które zupełnie nie rozumieją swoich potrzeb. W najlepszym przypadku po prostu się nie kontaktują. W gorszym scenariuszu, dochodzi do konfliktów.
Jak zapobiegać takim sytuacjom?
Projekty międzypokoleniowe powinny stwarzać uczestnikom szansę do tego, aby zaczęli rozmawiać. Gdy ludzie w różnym wieku zaczynają prowadzić dialog i przyglądać się sobie trochę bardziej dokładnie, często okazuje się, że mają podobne poglądy na świat, dzielą wspólne doświadczenia, czy przeżywają bliskie sobie emocje. Nie tylko dobrze się rozumieją, ale też wiele się od siebie uczą.
Na przykład?
Jeden z ciekawych projektów międzypokoleniowych w Wielkiej Brytanii bardzo mocną więzią połączył młodzież i emerytów-działkowców. Wydawałoby się, że sposób spędzania wolnego czasu tych dwóch grup nie może się bardziej różnić. Tymczasem okazało się, że dla tych młodszych, którzy dzisiaj bardzo interesują się żywnością ekologiczną, wskazówki z zakresu prowadzenia małych, miejskich ogródków są bezcenne. W innym projekcie seniorki i seniorzy uczyli młodych ludzi gotować. To może wydawać się śmieszne, ale zdolność przygotowania zdrowego, domowego posiłku w wielu miejscach w Wielkiej Brytanii zaczęła powoli zanikać. Przez lata karmiliśmy się gotowymi daniami, które do najlepszych dla zdrowia nie należą. Na szczęście powróciła moda na domowe kolacje, a nawet snobizm na bardziej wyrafinowane zdolności kulinarne. Seniorskie umiejętności w tym zakresie okazały się niezwykle potrzebne. Młodzi zaś odkryli przed nimi świat kuchennych nowinek i dodali trochę niekonwencjonalnych smaków. To też świetny przykład na to, że zalety łączenia pokoleń sięgają dużo dalej niż budowanie więzi między generacjami. Dzięki temu kulinarnemu działaniu, całej lokalnej społeczności żyje się lepiej. I mam nadzieję, że dużo zdrowiej.
Te wszystkie projekty bazują na tradycyjnych umiejętnościach seniorów. Jednak dzisiejsi seniorzy wcale nie są tacy tradycyjni.
Dlatego to bardzo ważne, aby przy planowaniu programów społecznych nie traktować dzisiejszych starszych dorosłych stereotypowo. Ich zainteresowania i potrzeby też się zmieniają. Jeszcze kilka lat temu dużo mówiło się o tym, że dziadkowie nie mogą dogadać się z wnukami, bo nie wiedzą co to internet i nie potrafią korzystać z bankomatu. Dzisiaj technicznie uzdolnionych seniorów jest coraz więcej. Są przecież starsi blogerzy, a na lekcjach uniwersytetu trzeciego wieku studentom dzwonią komórki. Dzisiejsi dorośli, gdy za jakiś czas zostaną starszymi dorosłymi, ciągle będą mieć wiele innych potrzeb czy wartości niż młodzi. Jednak barier technologicznych nie będzie już tak wiele.
Jak wykorzystać tę seniorską nowoczesność?
Jeden z ciekawszych programów międzynarodowych, nad którym teraz pracuję, stawia na przedsiębiorczość seniorów i młodych. Proszę się rozejrzeć dookoła. Wielu ludzi po sześćdziesiątce, siedemdziesiątce prowadzi dziś swoje firmy. Co więcej, wielu starszych ludzi zamiast odejść na emeryturę albo pracować długo w jednym miejscu, odchodzi od pracodawcy i zakłada swój własny biznes. To jest dość wyraźne zjawisko społeczne - nowość zarówno na rynku pracy jak i na naszym polu programów społecznych. Chcemy wykorzystać ten przedsiębiorczy kapitał starszych i połączyć go z przedsiębiorczością młodych, którzy dzisiaj też częściej niż kiedyś wolą otworzenie start-upu* od pójścia na etat. Chcemy, żeby taki program działał w wielu krajach. Liderzy powinni dostosowywać myślenie międzypokoleniowe do tego, co w danym czasie jest dla społeczności ważne.
Kim są najlepsi liderzy takich projektów?
Oczywiście potrzebne są odpowiednia wiedza i zdolności, takie jak umiejętność pracy z ludźmi w różnym wieku, łatwość  nawiązywania i rozwijania współpracy z różnymi lokalnymi organizacjami, które tradycyjnie zazwyczaj zajmują się jedną grupą wiekową,  czy umiejętności strategiczne stawiania jasnych celów i ich realizacji. To wszystko bardzo ważne elementy układanki, ale z naszych badań wynika, że najlepiej wychodzą te programy, gdy w grę wchodzi jeszcze jeden czynnik. Nazywam go „czynnikiem  P” - P jak pasja. Parę lat temu dokładnie przeanalizowaliśmy 60 projektów międzypokoleniowych.  Przedsięwzięcia, które odnosiły największy sukces, kierowane były przez ludzi ze szczerym zapałem i wiarą w misję. Oni po prostu uwielbiają pracować z ludźmi i zwyczajnie im na tych ludziach zależy. Z pasją wiążę się jeszcze jedna cecha dobrych liderów. Konieczny jest wysoki poziom wewnętrznej motywacji, czyli takiej, która nie zależy od zewnętrznych bonusów albo wysokiego poczucia obowiązku, na zasadzie, że ktoś zlecił mi zadanie, więc je wykonam. Oczywiście lider nie może bać się ciężkiej, czasem żmudnej pracy. Ale nasze badania pokazują, że najważniejsza jest szczera radość z tego, że tworzy się coś, co ma ogromne znaczenie dla innych.
Czy podczas pracy z wieloma liderami projektów międzypokoleniowych zauważył pan problemy, z którymi spotykają się najczęściej?
Myślę, że są trzy najważniejsze bariery, z którymi spotyka się wielu ludzi zaangażowanych w działalność międzypokoleniową. Na szczęście są też sposoby na to, aby te wyzwania pokonać. Po pierwsze, ciągle rzadko spotyka się ludzi, którzy potrafią zająć się dwoma skrajnymi pokoleniami. Ciągle mamy specjalistów albo od młodzieży albo od seniorów. Są świetni w pracy z jedną grupą, ale niezbyt rozumieją tę drugą. Dlatego liderzy projektów międzypokoleniowych muszą poświęcić dużo czasu na szkolenia. Po drugie, przynajmniej w Wielkiej Brytanii, mamy bardzo dużo przepisów, które kompletnie odgradzają starszych ludzi od tych młodszych. Przez wiele lat, zamiast na współpracę międzypokoleniową stawiano bowiem nacisk na to, aby chronić dzieci przez niestosownymi kontaktami ze strony starszych ludzi, takich jak przemoc czy wykorzystywanie seksualne. Te przepisy są potrzebne, ale stanowią też ogromną barierę. Liderzy projektów międzypokoleniowych muszą chronić bezpieczeństwo swoich uczestników, ale też nauczyć się nawigować w związanej z tym biurokracji. Trzecie wyzwanie, które często spotykam, wiąże się z przestrzenią, w której żyjemy. Brakuje nam tak zwanych „mixing-places,” czyli miejsc, które naturalnie łączyłyby pokolenia. We współczesnych miastach i wioskach ścieżki młodych i starszych coraz rzadziej się krzyżują. Idealne do tego są na przykład skwery czy parki. To naturalna przestrzeń, gdzie seniorzy i młodzież sami, bez żadnego przymusu czy specjalnych zaproszeń przychodzą na spacer. W Wielkiej Brytanii, podobnie jak w Polsce, tworzeniu takich przestrzeni przeszkadza pogoda. Dlatego musimy pamiętać, aby pokoleniowo-przyjazne miejsca, atrakcyjne dla rożnych grup wiekowych, planować i tworzyć.
Start-up – firma lub tymczasowa organizacja stworzona w celu poszukiwania modelu biznesowego, który gwarantowałby jej rozwój. Firmy te mają zwykle krótką historię, są w fazie rozwojowej i aktywnie poszukują nowych rynków. (Źródło wikipedia)
A A A
09.10.2013
godz.09:43
kontakt